Jak leczyć priorytetowe szaleństwo?

Praca wspólna Piotr Cwalina, Wiktoria Kuc HRD Symfonia

To były niezwykłe dwa lata.

2020 rok – pandemia, syntetyczny wskaźnik sytuacji bieżącej pikujący w dół. Ogromne obawy przedsiębiorców, sytuacja skrajnej niepewności. Wiele firm budowało scenariusze na wypadek załamania gospodarki. Wtłoczenie w pracę i naukę zdalną praktycznie z dnia na dzień, trudności z adaptacją do nowej sytuacji.

Jak to się skończyło, jakie były skutki pandemicznej rewolucji? Gospodarka wystrzeliła do góry. Na dobre zagościł nowy standard pracy – praca zdalna, praca hybrydowa, możliwość dużo lepszego gospodarowania czasem. Firmy zatrudniały – portale takie jak Pracuj.pl puchły od liczby ogłoszeń o pracę. Firmy wchodziły w nowe inicjatywy z poczuciem, że trzeba tu i teraz, bo kto wie, kiedy przyjdzie kolejna pandemia? 2021 rok był rokiem wzrostów.

W 2022 roku wiele organizacji zaczęło mierzyć się z innym wyzwaniem.

Nadmiar priorytetów

Wraz z wzrostem gospodarczym wiele organizacji zaczęło obserwować rosnącą liczbę projektów, priorytetów i inicjatyw. Za dużo priorytetów oznacza brak skupienia na najważniejszych, strategicznych celach i mniejszą efektywność. Do istotnych projektów zazwyczaj angażuje się najbardziej kompetentnych, a więc często kluczowych pracowników. W konsekwencji te kluczowe zasoby są bardzo eksploatowane. Słowami jednego z rozmówców: „kluczowe zasoby zawsze są zajeżdżane”. Szkoleniowcy zaobserwowali wzrost zainteresowania warsztatami strategicznymi, które miały pomóc firmom w ustaleniu, co jest faktycznie najważniejsze. Jakie projekty można odłożyć w czasie, a z jakich być może w ogóle zrezygnować? Wiele firm w tym grzęźnie, starając się zrealizować wszystko, niezależnie od tego, że koszt (przede wszystkim ludzki) jest wysoki.

Niepewność pocovidowa i biznesowe FOMO

Żeby lepiej zrozumieć problem, warto zastanowić się nad przyczynami zjawiska.

Szybkie tempo zmian – świat znacząco przyspieszył, liczba zmian i ogólna niepewność są bardzo duże. Wiele organizacji próbuje się adaptować do zmieniających warunków, dokładając nowe zadania, priorytety do już istniejących. Często nie weryfikuje strategii – tylko na poziomie mikro dokłada priorytety. W efekcie rozmywa się strategiczny kierunek, wszystko jest ważne. Co oznacza to w skali makro? Organizacje giną w gąszczu zadań i priorytetów i nic nie jest dostarczane.

Świat nie zwolni – musimy nauczyć się działać zwinnie.

Rozmyta lub źle skomunikowana strategia – to kolejny kamyk do chaosu w priorytetach. Często przejawia się to w podejściu do realizacji bottom-up. Pracownicy chętnie chwytają się za zadania, które wcale nie muszą prowadzić do rentownych działań, czasami zajmują się mikro zmianami istotnymi z ich punktu widzenia. Pytanie, czy na pewno są one ważne dla organizacji? Po jakimś czasie firma zapętla się w gąszczu swoich działań i gubi kierunek.

Obawa, że stracą swoją szansę – część organizacji boi się, że straci swoją szansę. W niepewnych czasach dla jednych zamykają się możliwości, a dla innych otwierają. Co zwykle wiedzie na manowce? Brak refleksji, co w nowej rzeczywistości da nam największą przewagę, wiara, że zasoby są z gumy i nadmierne obarczanie ludzi pracą. To po okresie euforii zespołu prowadzi do jego wypalenia i coraz większego chaosu w realizacji celu.

Sposób zarządzania priorytetami

Istnieje wiele sposobów i metodyk radzenia sobie z nadmiarem priorytetów. Jedną ze zmiennych jest na pewno sposób zarządzania i kultura firmy. Prezes jednej z dużych spółek IT powiedział wprost: to ja decyduję o priorytetach. Takie podejście obecnie należy już do rzadkości. Większość organizacji odchodzi od takiego sposobu zarządzania na rzecz kultury turkusowej, konsensualnej i egalitarnej. Dodatkowo do głosu dochodzi nowe pokolenie, dla którego dyrektywny sposób zarządzania jest nie do przyjęcia. Rezygnacja z dyrektywności z jednej strony, a z drugiej: czy wiemy, jak robić to niedyrektywne a efektywnie?

Metoda autorytarna

Zarząd/dyrektor autorytarnie decyduje, które działania są priorytetowe, a które powinny zostać przełożone lub zamknięte.

Metoda czystej kartki

Czyli: gdybyśmy nie mieli dziś żadnych projektów, co otworzylibyśmy w pierwszej kolejności?

Kondycja projektów

Zaczynamy od ewaluacji projektów, zadając sobie pytania: jaka jest kondycja aktualnie toczących się projektów? Które idą zgodnie z planem, które kuleją? Które angażują największą ilość zasobów? Które wspierają naszą unikalną wartość? Brak realizacji których projektów daje naszej konkurencji przewagę? Na podstawie odpowiedzi na te pytania tworzymy scoring, który wyłania prawdziwe priorytety.

Kto pociąga za sznurki?

Warto zadać sobie pytanie: kto pociąga za sznurki przy wyborze priorytetów? Ważność projektów rośnie, gdy ważny jest interesariusz – ale czy to automatycznie oznacza, że naprawdę powinny być na szczycie listy?

Metoda przetrwania

Cięcia projektów, które nie są potrzebne do przetrwania firmy w kontekście odniesienia do konkurencji. W zależności od okresu i kondycji firmy, wybierane są cele na wzrost lub na rentowność.

Aprioryczny skok wzwyż

Ustalenie na początku roku finansowego, jakie pojawiające się projekty automatycznie wskakują na szczyt listy priorytetów, a inne są zamrażane. Na przykład: w okresie inwestowania firmy w agresywny wzrost będą to projekty M&A i integracje z zakupionymi spółkami.

Metoda włochata

Jaki cel ma nasza organizacja w perspektywie 10, 20 lat? Jaki jest nasz Wielki Włochaty Ambitny Cel? Który z aktualnych priorytetów faktycznie wspiera ten strategiczny, długoterminowy cel?

Czy wiecie, że priorytet to słowo powstałe w XIV wieku od łacińskiego słowa prior, czyli pierwszy i oznaczało rzecz najważniejszą. A więc jedną! Tak było, aż do początków XX wieku, pózniej ludzie zaczęli używać liczby mnogiej. Dlaczego tak się stało? Tempo życia rosło i nadal rośnie. Pojawiła się też wielozadaniowość, era digitalizacji pcha nas w liczbę mnogą jeszcze bardziej. A więc czy ktoś jeszcze pamięta pierwotne znaczenie słowa priorytet?

Patrząc na pierwotne znaczenie słowa priorytet, dawało ono dużo więcej pewności i skupienia. Dzisiaj potrafimy doprowadzić nawet do zapętlenia kiedy priorytety wykluczają się wzajemnie! O Zgrozo jak to możliwe? Np. Mamy podnieść satysfakcje klienta, a jednocześnie mamy priorytet cięcia kosztów w wydatkach miedzy innymi na tą satysfakcję. Czy tak się da? Czy mamy jednak wybrać sami co zrobimy. Gdzie logika i pierwotna prostota priorytetu.

Tak widać więc, że proces wyboru priorytetów nie jest łatwy, szczególnie w sytuacji przeciążenia organizacji projektami. Warto natomiast zadać sobie powyższe pytania, przemyśleć która z technik może pomóc twojej organizacji. Bez zatrzymania szaleństwa priorytetowego organizacje będą nieefektywne i być może nie osiągną nawet tego jednego priorytetu!.

Dziękujemy rozmówcom którzy dzielili się swoimi metodami:

Katarzynie Kugaudo

Tomkowi Pyda

Piotrowi Ferszke

Łukaszowi Jęczmińskiemu

Sebastianowi Błażkiewiczowi

I innym.

Jeżeli potrzebujesz eksperckiego wsparcia w zakresie uporządkowania priorytetów strategicznych, wprowadzenia miar (KPI) – skontaktuj się ze mną.